Od redakcji: Guest współpracownik Eric Ries jest konsultantem i autorem Lean startowy , który będzie on uruchomienie w Disrupt SF we wtorek. Idźcie za nim @ ericries .
Byłem niedawno poprosił, aby spędzić trochę czasu z wczesnym etapie uruchamiania, który ma nowy, rewolucyjny produkt. Spytałem ich, czy myśleli, co ich produkt lepiej. Tak jak w każdym innym starcie poprosiłem, mówili tak.
Potem zapytał ich: "Skąd wiesz?" Ich odpowiedź była również dość standardowy: wyjaśniali, że były one dodawanie nowych funkcji, poprawy jakości i generalnie wywiązuje się ze rozwoju produktów. Funkcje są połączeniem wnioski z wczesnych klientów i wizji inspirowane domysły z założycieli. Co miesiąc, ich numery brutto-całkowita liczba klientów, przychodów ogółem, a całkowitego zużycia, poruszać w górę iw prawo. Tak, powiedzieli, muszą one być na dobrej drodze.
Następnie poprosiłem, to pytanie: co stałoby się z firmą, jeśli cały zespół ds. rozwoju produktów trwał miesiąc i poszedł na urlop? Pracowników sprzedaży utrzyma rejestracji nowych klientów. Na stronie internetowej będzie nadal się nowy ruch z word of mouth. Czy mogą być pewni, że wouldn't-jako firma, co się tak samo "postępu", jak twierdzą być co teraz?
W jednym ze scenariuszy, zostali w godzinach nadliczbowych, wprowadzenie w szalonych godzin, a w drugiej, że będą na wakacjach. Jeśli oba scenariusze prowadzą do tego samego wyniku, w jaki sposób zespół ds. rozwoju produktów twierdzą, że robią postępy? Aby robić efektywnej pracy?
Większość zespołów produktu nie wiem, czy oni robią ich produkt lepiej lub gorzej, dlatego klienci czują ukłucie strachu za każdym razem muszą lub aktualizacji. Mimo to, firmy te mogą być o bardzo szybki wzrost, ponieważ nawet jeśli produkt jest coraz gorzej, inne sprawy mają prawo: efekty sieci są kopnięcia w firma jest chwalony w prasie, albo są surfing na fali ogólnego wzrostu w swojej branży.
W jednym z uruchomień założyłem, mieliśmy długi okres, gdzie byliśmy naprawdę koncentruje się na kurs wymiany nowych klientów pieniędzy przez klientów (był to model biznesowy freemium). Nasze wskaźniki próżność szukali dobrego i na prawo. Wykresy nawet miał kształt klasycznego kija hokejowego. Ale analiza kohortowe wykazały, że coś jest nie tak.
Podzieliliśmy naszych klientów na kohorty, patrząc na nowych klientów, którzy dołączyli każdego dnia jako odrębnej grupy. Wtedy możemy zapytać: "Jak dzisiejszych klientów w porównaniu do wczoraj?" I, ku naszej frustracji, kursy wymiany były niemal dokładnie takie same. Łatwo było się konspiracyjne. Czułem, że każda grupa założyła konferencji z poprzedniej grupy. "Jak wielu z was kupił produkt? Jeden na stu? OK, dobra, zrobimy to też. "
Frustrujące części był to wzór pozostał na stałym miesięcy, choć robiliśmy produkt "lepszy" prawie codziennie. Fakt, że zachowania klientów nie zmienia wykazały, że byliśmy w błędzie. Nie robili produktu lepiej, byliśmy co gorsze.
Antidotum na ten problem jest do zaprzestania korzystania z metryki próżność i rozpocząć pomiar postępów bardziej rygorystycznie.
Większość z nas uważa, że testy A / B (czasami nazywane split-tes
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz